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      華為的國際化之路如何走遠

      來源:商業家 作者:商業家 責任編輯:方向 發表時間:2017-11-13 11:52 閱讀:
      核心提示:一方面,由于當時國際市場的衰退,世界上大型電信設備制造商紛紛進駐中國市場以彌補它們在其他市場的損失。另一方面,20世紀80年代中后期,國內新生了400多家通信制造類企業,國有企業、民營企業、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此,中國電信市場由原來的

      華為一開始不能直接和大型跨國公司進行正面的競爭,所以在初期采取了在發達國家和發展中國家進行“撒種子”的策略。

      華為的國際化之路如何走遠

      1995年,華為在中國電子百強企業中排名第26位。當時,國內通信設備市場方興未艾,華為的市場地位和行業影響力不斷上升。然而,1995年及隨后的3年,中國通信市場的競爭格局發生了劇烈變化。

      一方面,由于當時國際市場的衰退,世界上大型電信設備制造商紛紛進駐中國市場以彌補它們在其他市場的損失。另一方面,20世紀80年代中后期,國內新生了400多家通信制造類企業,國有企業、民營企業、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此,中國電信市場由原來的產品短缺、供不應求發展到了中外產品撞車、市場嚴重過剩、競爭環境日益惡化的尷尬局面。

      所以,華為面臨著企業發展上的一些重大困境,例如日益飽和的國內市場、大量未被充分利用的生產能力,以及較高的研究與開發(R&D)成本。在這種情況下,為了生存,華為開啟了國際化歷程。1994年,任正非提出,“10年后,世界通信行業三分天下,華為將占一分”。

      第一階段:克服外來者劣勢

      當華為決定走出去的時候,它意識到會遇到各種阻礙。通常來說,與東道國本地的企業相比,外來者將面臨更高的成本。這些成本來自文化差異、制度差異和市場差異,以及由于需要在跨國情境下協調各個子公司運營所產生的復雜的協調成本。就此而言,外來者劣勢就是跨國公司在海外市場運作的時候發生的額外成本,東道國的本土企業是不會產生這個成本的(Hymer, 1976;Zaheer, 1995)。在華為開始國際化的早期階段(1996—2004),克服外來者劣勢是公司的首要任務。

      把贏得價值敏感型客戶作為第一步

      作為一個新興市場的國際化公司,華為與作為競爭對手的成熟跨國公司相比,缺乏先進的產品技術和豐富的國際化管理經驗,華為知道自己第一步要做的就是先找到顧客活下去。華為最開始派員工出國的時候,并不知道自己的客戶究竟在哪兒。

      所以,華為采取了在發達國家和發展中國家進行“撒種子”的策略。這意味著華為往每一個國家或地區都會派出一到兩個人,把他們作為“種子”,希望他們能夠開拓當地市場,找到潛在的用戶。功夫不負有心人,華為最終養成了發現未被滿足的需求的能力,同時華為用定制化的產品和服務來滿足這類價值敏感型顧客。

      隨著對國際市場理解的不斷加深,華為開始把國際化重點放在了發展中國家和新興市場上。在一開始,公司高管就知道他們并不能說服來自發達國家(如德國和法國)的大型運營商購買華為的產品。(責任編輯:方向)

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